Yazarlar

Departmanlar arası ilişki


Ticari hedeflere ulaşmak üzere kişilerin ve departmanların sadece kendi görevlerini başarıyla yerine getirmeleri, çalıştıkları işletmeler açısından yeterli olmaz.

Bu çalışmalara paralel olarak güçlerin birleştirilmesi; olası engellerin aşılması ve olası fırsatların değerlendirilmesi açısından sinerji yaratılmasını gerekli kılar. Örneğin, ünlü sporculardan oluşan bazı ekiplerin takım oyunu oynayamadıkları durumlarda başarısız kalması, ticari şirketler içinde aynen geçerlidir.

Hedef birliği olmadan ve ortak çalışma bilinci oluşmadan ulaşılacak bireysel performansın hiç önemi yoktur. İç müşteriye kulak vermeyenin, tüketiciye ve hedef kitleye yoğunlaşması beklenemez.

Şirketlerde işe giriş anında uygulanan oryantasyon veya adaptasyon programlarının amacı da bu hassasiyeti artırmak içindir. Üstelik bu uygulamalar yeni de değildir.

Otuzaltı yıl önce mesleğe ilk başladığım gün elime bir adet yeşil, bir adet beyaz önlük verilerek 3 ay sürecek adaptasyon programım başlatılmıştı. Sırasıyla, meyve sebze, şarküteri, et, ana depo ve mali işler bölümlerinde çalışarak, öğrendiklerimi süreç sonunda bir raporla ilk amirime iletmiştim.

Geçen sürede bu programlar, küresel uygulamalar da dikkate alınarak çok gelişti. Bu şekilde personelin sadece çalıştığı bölümü değil tüm şirketi tanıması sağlanarak departmanlar arası ilişkinin esasları aktarıldı.

Koordinasyon, bütün işletmeler için en önemli unsur olsa da bunun anlamı perakendeci için daha derindir. Zira departmanlar hem birbirini desteklemeli (koordinasyon), hem de birbirini denetlemelidir. Bu şekilde kayıpların ve kalite sorunlarının önüne geçilebilmektedir.

Ancak denetim fonksiyonunun gerçekleşebilmesi için dayanak noktası, önceden hazırlanması gereken planlar, standartlar ve prosedürlerdir. Böylece olması gerekeni, gerçekleşmesi istenen durumları bir ön çalışmayla departmanların iş birliği sağlamalıdır.

Normal hayatta sosyal ilişkilerde yaşanan çatışma haline şirketlerin içinde de rastlanır. En tehlikeli olanı kolay farkedilemeyen gizli çatışmalardır. Ancak bu durum sürdürülebilir değildir ve eninde sonunda belirgin hale gelmesi kaçınılmazdır.

Bu çatışmaların sınırlı kalması ve yönetilebilir olması çoğu zaman işletme açısından olumlu etki de yaratabilir. Zira işin kavgasını vermeyen çok uyumlu kadroların da işi geliştiremediği bir başka gerçektir.

Dolayısıyla yönetim, çatışmaların olumlu etki yaratabilmesi için tutumunu belirlemeli ve çatışma düzeyini iyi ayarlayabilmelidir. Yaratıcılık, iş geliştirme ve yenilik konularında departmanları yarıştırabilmelidir.

Sektörde giderek zorlaşan rekabet ortamında müşteri ilişkileri yönetimi önemini iyice artırmıştır. İşleyişi elektronik ortama aktaran ve bu sayede bilgi akışını kontrol ederek istediği an doğru bilgilere ulaşan perakendeciler bu bilgileri analiz ederek bir adım öne geçerler.

İşte bu analizleri takiben yapılacak işler için de iyi takımlara ihtiyaç vardır.

Pazarlama; rafımızdaki ürünlerin üretiminden önce başlayan ve satılmasından sonra da devam eden, işletmeler için en önemli süreçtir. Bu süreçte etkin pazarlama yönetimi anlayışı olmadan tüketici ihtiyaçlarını tatmin etmek mümkün olmaz.

Bu sebeple klasik pazarlama iletişimi terkedilmiş, son yıllarda önemi artan bütünleşik pazarlama iletişimi yaklaşımı devreye sokulmuştur.

Doğru ürün portföyü, reklam yaratıcılığı, lojistik destek, raf düzeni, satış gücü, fiyatlandırma isabeti, müşteri memnuniyeti, işyeri güvenliği, kalite kontrol standartları  ve birçok benzer konuda uyum ve süreklilik esas olmuştur.

Bütün bu çalışmaları yaparken, departmanlara göre farklı mesaj verilemeyeceği en önemli kural olarak benimsenmiştir. Zira mesajlardaki çelişmenin marka imajında karışıklık yarattığı görülmüştür. Bu bakımdan hiçbir perakendeci bu hataya düşmemelidir.

Küresel perakendeciler zaten kendi içlerinde bu uyumu sağlamış, yollarını buna göre çizmişlerdir. Yerel perakendecilerimiz için de önemli olduğuna inandığım bu konuyu uzmanlarına bırakarak, organizasyona yön verilmesini sağlamalarını tavsiye ederim.