Yazarlar

Eski Hintlilerden dağıtım lojistiğine yeni ilhamlar


1885 yılında kurulmuş olmalarına karşın keşfedilmeleri çok uzun sürdü, haklarındaki ilk makale 103 yıl sonra yazıldı; Forbes 1998 yılında iki sayısında yer ayırdı. Makaleden hemen sonra ilgi patlaması yaşandı. Önce BBC filmlerini çekip yayınladı. Peşinden üniversiteler incelemeye aldılar, derslerde analize başladılar. 2010 yılında Harward Üniversitesi İş İdaresi programında “Zamanında Teslim, Her Zaman” başlığı ile vaka inceleme çalışmalarına konu yapıldı. Tata, Coca Cola, Daimler ve başka pek şirket uygulamalarını benchmark etti. Prens Charles merakını yenemedi, ziyaretlerine gitti. Ünlü zengin Sir Richard Branson bir günlüğüne onlardan biri oldu.

Kim bunlar?

Mumbai’nin sefer tası taşıyıcılarından bahsediyoruz, adlarına Dabbawala deniyor. Dabba taşıyıcı, wala yemek kabı anlamına geliyor. Dabbawalalar her iş günü sabahı ev hanımlarından dolu sefer taslarını alıp kocalarının çalıştığı iş yerlerine götürüyorlar. Yemekler yendikten sonra da kapları toplayıp evlere geri getiriyorlar. Bunu yaklaşık 130.000 ev ile 110.000 iş yeri arasında haftada beş gün gerçekleştiriyorlar. Bir tas gidiş dönüş ortalama 70km yol kat ediyor. Yolda en az iki kez gruplama yapılıyor ve iki taşıyıcı değişiyor. Taşınan sefer tası sayısına kıyasla sayıları hayli az; 5.000 kişi. Hata oranları ise 8.000.000’da bir. Diğer ifade ile doğruluk oranı Altı Sigma’dan daha yüksek. Üstelik bu yüksek kalite düzeyini teknoloji kullanmayı bırakın sıfır dokümanla gerçekleştiriyorlar. Zaten pek azı okur-yazar!

Tarihçe

Kıvılcım 1885 yılında parlamış. Uzakta çalıştığı için öğlenleri evine dönemeyen, karısının yemeklerini çok seven bir banker, adam tutarak sefertasını getirtmeye başlamış. Arkadaşları da bankeri kopyalayıp aynı şekilde eşlerinin öğleden önce yaptığı taze yemekleri tuttukları adamlarla işyerlerine getirtmeye başlamışlar. Bu uygulamadan haberdar olan bir kişi; Mahadev Haji Bache, konuyu ticari fırsat olarak görüp Dabbawala sistemini kurmuş.

İşleyiş

Dabbawalalar öğlene doğru evlerden pek çoğu alüminyum olan dolu sefertaslarını alıp el arabalarına veya bisikletlerine yüklüyorlar ve tren istasyonuna gidiyorlar. Bu saatlerde yollar tıkalı, en iyi seçenekler yürüme ve bisiklet. Bu üstelik araba yatırımını da gerektirmiyor. Sefer taslarının hepsinin üzerinde özgün renkli harf ve sayılarla yapılmış kodlar var. Taslarının ilk sınıflandırması bu kodlara göre tren istasyonunda yapılıyor. Bazı dabbalar istasyonda kalıyorlar, bazıları trene biniyor. Trene binen dabbalar önceki duraklardan binmiş meslektaşlarıyla buluşup sahanlıklarda mevcut tasları yeniden gruplandırıyorlar. Mumbai’ye yaklaştıkça bazı taslar istasyonlarda bekleyen dabbalara verilmeye başlıyor. Ancak en büyük teslimat ve gruplama Mumbai garında. Bu tasnif aynı bölgeye gidecek sefer taslarını bir araya getirmek amacıyla yapılıyor ve oranın elemanlarına veriliyor. Mumbai’de mesafeler çok uzun, trafik tam anlamıyla kaotik. Geç kalmamak alternatif yolları bilmeyi ve hızlı olmayı zorunlu kılıyor. Taslar 12:30 dolayında ofislerdeki kocalara teslim ediliyor, 14:00 gibi de geri toplama başlıyor. 16 milyonluk şehirde 260.000 adet al-ver kusursuzca yapılıyor.

Sistem tamamen güven üzerine dayalı, formel bir kontrat yapılmıyor. Ödeme aylık 200-300 Ruble arasında ve peşin alınıyor. Parayı tahsil eden dabbawala tahsilatı her ayın ilk pazar günü amirine teslim ediyor. Sistemin ücret dışındaki ana maliyet kalemi tren biletleri (bazıları bunu da vermiyor).

Başarının sırları

Teknolojisi olmayan, modern lojistik araçları ve sistemi bulunmayan, çalışanlarının çok az eğitimli olduğu bir örgüt bu kadar kapsamlı bir görevi, Mumbai gibi keşmekeş trafiği olan bir megakentte nasıl oluyor da bu kadar yüksek performans ile gerçekleştirebiliyor?

Bu sorunun yanıtını şu örnek olay bir ölçüde açıklığa kavuşturabilir: 2005 yılında alışılmadık ölçüde yoğun ve uzun bir muson yağmuru yağmış, rekor sel baskınları oluşmuş. Dabbawalaların hepsi iki gün süreyle, trenlerde, duraklarda, saçak altlarında hapis kalmışlar. Ama hiçbiri ellerindeki sefer taslarını kaybetmemiş, bazıları açlıktan bayılacak duruma gelmişler ama ellerindeki emanete dokunmamışlar. Yağmur durunca yemeğin anlamı kalmamış olsa da kaplar yerlerine ulaştırılmış. Çünkü dabbawalalar kendilerini işlerine adamış kişiler!

Onların bu yönüne bizzat Prens Charles da şahit olmuş. Dabbalardan biri, kendisini oteline iş modellerini anlatması için davet eden Prense şu yanıtı vermiş: “Maalesef gelemem, çünkü teslimatlar aksar, buna karşın siz 10:00’da istasyona gelirseniz ben sefertaslarını düzenlemekte olduğum sırada sohbet edebiliriz!”

Başarılarında dabbaların meşhur disiplinlerinin de payı vardır. Bir kadın üç kez geç kalırsa bir daha o aileyle çalışmazlar. Çünkü zaman yönetimi işin püf noktalarından biridir. O nedenle Mumbai’li kadınların kocalarından daha çok dabbawalalardan korktukları söylenir!

Dabbalar maaşla çalışmazlar, onlar kar ortağıdır. Her biri ayda 7.000 Ruble eşit kar payı alır. Harward üniversitesi araştırması önceleri dabbaların belirli bölgelerden sorumlu olduklarını ve her birinin 15-20 teslim sorumlusu tuttuğunu, ancak 1983 yılında sistemin kar payı alan sahip-partner modeline döndüğünü ortaya çıkartmış. Şu anda her bölge 25 kişilik üyeler tarafından yönetilmekte.

Her dabba günde 30’a kadar sefertası toplama ve geri verme kapasite sahip bulunmakla ancak pratik rakam daha düşük tutulmakta, bir kişi hastalandığında diğerleri onun görevlerini üstlenecek ek kapasiteye sahipler. Diğer ifade ile gizli bir yedek sistemi bulunuyor.

İşgücü devri çok az olsa da sistemin sürekliliği için ayrılacak olan yerine kabul edilen birini önerinceye kadar işini bırakamaz. Yeni üyeler yalnızca Pune yakınlarındaki 30 kasabadan seçilir. Sistemin gücünün bir kaynağı da tüm çalışanların akraba/hısım olmasıdır. Bu arada belirtelim dabbawalaların dörtte biri kadındır.

Yeni dabba işe başlarken alt aylık bir deneme dönemine girer. Bu süre içinde 3000 ruble maaş alır. Eğer üye almayı ister ve diğerleri tarafından kabul edilirse 10 aylık maaş karşılığı olan 70.000 rubleyi sisteme yatırmak zorundadır.

Dabbawalalar adanmışlıklarının da ötesinde işlerini bir ibadet gibi görmekteler. Çalışmaktan dolayı mutlular, gururlular, başka insanlara hizmet etmeyi ibadetlerinin bir parçası olarak düşünmekteler. Lojistik hizmet sağlayıcı kimlikleri ise ikinci sırada gelmekte.

Sistemin diğer başarı faktörlerini de şöyle özetleyebiliriz:

Dabbawala sistemi pek çok pozitif yana sahip olsa günümüzde çeşitli risklerle karşı karşıya. Bunları da şu başlıklar altında toplayabiliriz:

Organizasyon yapısı

Dabbawala bilinen organizasyon türlerinin hepsinden çok farklı. Dabbawala sistemi ileri teknoloji veya iyi yönetim sayesinde değil, çalışanları sayesinde işleyen bir yapı.

Dabbawalalar sayıları 15 ila 25’ten oluşan alt gruplar halinde organize olmuşlar. Her biri eski ve deneyimli mukaddam adı verilen yöneticilere sahipler. Mukaddamlar karmaşık süreçte kullanılan kodları iyi bildiklerinden asıl görevleri sınıflandırmayı yapmak. Bunun yanında ödemelerin de kayıtlarını tutmaktalar. Yeni müşteri kazanma ve acemi dabbawalaları eğitme işi de onların. Ek olarak çatışmalar çıktığında arabuluculuk görevi de yapıyorlar. Her grup finansal olarak bağımsız olmasına karşın diğer gruplarla dağıtım işbirliği yapmaktalar.

Şekil 1. Sefer taslarının üzerlerine silinmez boya ile yapılan kodlama sistemi hem rotayı hem de önceliği belirlemede kullanılıyor.

Tablo 1. Mumbai dabbawala lojistik sisteminin doğrudan paydaşları ve fonksiyonları

         Paydaşlar                    Fonksiyonlar
Çalışan nüfusun aileleri Mumbai alanında aile bireyleri çalışan ev hanımları yaptıkları yemekleri sefer taslarına doldurup dabbawalalara teslim edip, boşları geri alıyorlar
Yemek firmaları Evde yemek hazırlanamadığında temin edilen yemek üretici firmalar
Mal/hizmet Üreticileri, perakendeciler, vb.

 

Ürünlerini dabbawala sistemi üzerinden satanlar. Bazıları aynı zamanda müşteridir
Mumbai’de çalışmakta olan nüfus Dabbawala sisteminden hizmet satın alanlar
Dabbawala sistem çalışanları Dabbawala lojistik hizmetini icra edenler


Sonuç

Dabbawala sistemi ve işleyişi modern dünya için hiç de alışılageldik değil. Sadece diğer ülkelerde değil, Hindistan’da bile başka örneği yok. Geleneksel yapısı ile dikkat çekiyor gibi görünse de dijital çağda içine kolaylıkla düştüğümüz IT aşırılıklarından koruyucu bir etkisi olabilir. Ancak kanımca en değerli yanı tüm lojistik süreç tasarımcılarının hatırlarında tutması gereken ünlü ilkeyi yansıtması: “Karmaşık bir çözümü geliştirmek gayet basittir, ama basit bir çözümü geliştirmek çok karmaşıktır”.

İlham alınması dileklerimizle.

Yrd. Doç. Dr. Halefşan Sümen

Maltepe Üniversitesi Öğretim Üyesi