Yazarlar

Perakende sektörünün kanayan yarası:


Personel sirkülasyonu

Bir bütün olarak perakende sektörünün sürdürülebilir büyüme süreçleri analiz edildiğinde sektörün karşılaştığı en önemli handikaplardan birinin norm kadro oluşturulma(ma)sı olduğu görülür. Sürdürülebilir büyümenin vazgeçilmez önkoşullarından birisi ve hizmet kalitesinin olmazsa olmazı insan (işgücü) faktörüdür. Bu gerçeklik işletmeleri kaliteli-etkin-verimli hizmet üretmede zorunlu olarak nitelikli, kalifiye oyunculardan kurulu takım(norm kadro) oluşturmaya yöneltmektedir.

Perakende sektöründe işletmeler çok çeşitli rekabet argümanları kullanmaktadırlar. Ancak hiçbir rekabet biçimi hizmet kalitesi eksenli rekabetin önceliği ile karşılaştırılamaz. Müşteri memnuniyeti odaklı, hizmet kalitesi eksenli rekabet tarzı işletmelerin yaşama ve büyüme süreçlerinin önemli kilometre taşlarını oluşturmaktadır. Hizmet kalitesinin işletmeler için bir varlık nedeni olması ve bu hizmetin iyi bir takım eliyle yürütülebileceği gerçekliği norm kadronun önemini bir kez daha açığa çıkarmaktadır. Dolayısıyla işletmeler, yatırım ve istihdam programlarında insana ve insan kaynaklarına yatırımı bu perspektif içerisinde değerlendirmelidirler.

Perakende sektöründe yaşanan gerçeklikle yüzleşildiğinde yoğun personel sirkülasyonu sonucu bir yandan işletmelerin enerjilerini bu alanda tükettiği görülürken diğer yandan hizmetin aksamasına, kalite ve verimliliğin düşmesine neden olduğu görülmektedir.

 Sorunun çözümsüzlüğünde farklı olgular ve farklı algılar rol oynamaktadır. Ancak hiçbir olgu sorunun çözümünde işletmelerin yönetim ve istihdam politikaları kadar belirleyici bir rol oynamamaktadır.

 İşletmelerin istihdam ölçeklerinde temel aldıkları kriterler sirkülasyonun oranıyla bire bir örtüşmektedir. İşletmelerin perakende sektöründeki bu yoğun sirkülasyonun nedenlerini dışsal olgularda aramaları ya da yalnızca personel üzerinden izah etmeleri sorunun çözümsüzlüğünü derinleştirmektedir. Perakendeciliğin personel açısından meslek olarak görülmemesinde ya da personel sirkülasyon oranın artışında işletmelerin yönetim politikalarının ne ölçüde sorumlu olduğuyla yüzleşen özeleştirel bir yaklaşım sorunun çözümünde önemli bir rol oynayabilir.

Sektörün yoğun çalışma saatleri, istihdamdaki düşük ücret politikası, kolay işe alıp kolay işten çıkarma yöntemi, sosyal ve özlük hakların yoksunluğu ve benzeri faktörler personelin perakendeciliği iyi bir işe ulaşma yolunda “ara iş” olarak görme algısının oluşmasına neden olmaktadır. İşletmelerin hizmet kalitesini arttırma ve kurum kültürlerini oluşturma süreçlerinde takım oyuncularının bu yanlış algılarını revize ederek, perakende sektöründeki kanayan bu yarayı saracak ve personel sirkülasyonunu minimalize edecek politikalar üretmelidirler.

İşletmelerin varlık nedenleri olan müşteri memnuniyeti ve sadakatine giden yolun personel memnuniyetinden geçtiği gerçeği hiçbir zaman göz ardı edilmemelidir. Bu tespit pedagojik açıdan irdelendiğinde hizmet veren – hizmet alan denklemi içerisinde hizmet üreten personelin moral, motivasyon ve psikolojik fotoğrafının üretkenliğine yani müşteriye yansıdığı görülür. Dolayısıyla müşteri memnuniyetine giden yolun taşları personel memnuniyeti ile örülmektedir. Bu sonuçtan hareketle işletmelerin İK departmanları kurum içerisinde bir boyutuyla da rehberlik servisi misyonu yüklenmelidirler.

 İşletmeler ortak kurum kültürünü yaratırken biz olmayı, ekip ruhu ile bütünsellik içerisinde sürdürülebilir büyümeyi denetlemektedirler. Ancak özeleştirel bir yaklaşımla bakıldığında işletmelerin her yönetim kademesindeki karar süreçlerinde demokratik katılımcılıktan kaçındıkları görülür: yukarıdan aşağı uygulanan kararlar ve yapılan performans değerlendirmeleri rutin bir sonuçtur. Oysa “aşağıdaki” her departman ya da reyonun bütün çalışanlarının eleştiri, öneri ve karar süreçlerine katılımları “ biz olma kültürünü” yaratmada ve de personel sirkülasyon oranını düşürmede bir anahtar olamaz mı?