Performans değerlendirme

İş hayatının son senelerde en çok ihtiyaç duyduğu çalışmalardan biridir. Üstelik ticarete konu olan şirketlerin, çalışanlarını tüccar haline getirebilmeleri için suyu getirenle testiyi kıranı ayırma mecburiyetleri vardır. Yoksa sabah sekiz, akşam on sekiz aralığında çalışan ve gözü saatte olan personel grupları ile çalışmak zorunda kalırsınız ki, böyle bir ticari şirketin performansı son derece sınırlı kalır.

Genellikle bazı perakende zincirlerde, mağaza çalışanları için ciroya endeksli ve sembolik gelir uygulamalarını izliyoruz. Bahsettiğim değerlendirme asla bu değildir.

Kişiyi bütün yönleri ile ele almak ve hem kişisel gelişim, hem de mesleki beceri açılarından ölçüme tabi tutmak hedef olmalıdır. Elbette değerlendirmenin subjektif olan kısmı da vardır. Ama bu kısmın bile sağlam gözlemlere dayandırılması ve net şekilde fotoğraflanması iyi olur. Zira neticede bu işlemler; kariyer gelişimi, fazla gelir, iş akdinin feshi veya eğitim desteği gibi çok değişik olası sonuçlar üretecektir.

“Her şirketin reçetesi özel olmalıdır”

Performans değerlendirme; elde rakamsal hedefler, çalışma standartları ve şirketin etik değerleri olmadan başlayamaz. Çalışanlara, kendi şirketlerine özel ve her departman için ayrıntılı olarak beklentiler işin en başından açıklanmalıdır.

Bazı akademisyenlerin açıkladığı; önceden belirlenmiş genel standartların her şirkette ölçme işlemi için aynen uygulanması, beklenen faydayı sağlamaz. Zira hastaların ve doktorların farklı olduğu, hastalıkların da aynı olmadığı asla unutulmamalıdır. Bu bakımdan her şirketin reçetesi özel olmalıdır. Aynı işletmenin farklı lokasyonlardaki satış noktalarında bile beklentiler aynı olamaz. O zaman bu regülatör görevini üstlenebilecek ve farklı göstergeleri tanımlayabilecek donanımlı amirlere ihtiyaç vardır.

Çalışmanın ilk aşamasında her kademedeki çalışanlarda aranacak ortak özelliklerin tespiti gerekir. Örneğin güvenirlik, çalışma arkadaşlarıyla iletişim, kılık kıyafet ve kişisel bakıma dikkat, verilen işleri zamanında yapmak gibi… İkinci aşamada ise, departman işleyişine paralel standartların belirlenmesi uygundur. İşte bu konu da sadece İK departmanına bırakılamaz. İhtisas konularının ilgili departmanlar tarafından ağırlıklarıyla birlikte belirlenerek İK Yönetimine teslim edilmesi doğru yöntemdir. Bazı standartlar objektif sonuçlara göre, bazı standartlar da amirin subjektif görüşüne göre şekillenebilir. Satış departmanında çalışanlar için; ciro hedefi, kâr hedefi, masraf hedefi, stok tutma süresi, ortalama sepet tutarı, kayıpların oranı gibi rakamsal sonuçlar esas alındığı gibi, mağaza tertip düzeni, temizlik ve hijyen, müşteri ilişkileri, raf ömürlerinin takibi  gibi amirin takdirine dayalı görüşler de karnede yer almalıdır. Satın alma departmanında çalışanlar için; kategori ciro hedefi, kategori kar hedefi, stok devir hızı, sipariş karşılama oranı, ödeme vadeleri ortalaması gibi rakamsal sonuçlar esas alındığı gibi tedarikçi ilişkileri, diğer departmanlarla ilişkiler, marka pazar paylarının rafa doğru yansıyıp yansımadığı gibi amirin takdirine dayalı görüşler de değerlendirmeye esas alınmalıdır. Lojistik departmanında çalışanlar için; kalite kontrol, stok kontrol, envantere hâkimiyet, mal kabul ve sevkiyat planlarındaki isabet, değerlendirmenin alt yapısını teşkil etmelidir. İnsan Kaynakları departmanında çalışanlar için; işe almada başarı oranı, iş tanımlarının geliştirilmesi, eğitimde ihtiyaç duyulan konuların doğru belirlenmesi ve planlanması önemli kıstaslar olarak ele alınmalıdır.

“Ödüllendirme fonksiyonunun çift taraflı kazanç olduğu kabul edilmelidir”

Performans değerlendirmenin çalışanlar açısından en önemli faydası, geri bildirimlerle şirketin kendilerinden beklentisi hakkında bilgi edinmeleridir. Geliştirmeleri gereken zayıf yönlerini öğrenmek ve performansın iyileştirilmesini sağlamak bir diğer katkısıdır. Ancak ülkemizde motivasyon aşılamak adına, çalışanlar daha çok övgülere alıştırılmış, eleştirilere karşı dayanıksız kalmışlardır.

Veya kariyerin gelişmesi yönünde yeterli destek göremeden başarısız sayılmışlardır.  Değerlendirmenin son aşamasında; iyi performansı ödüllendirme fonksiyonunun hem çalışan hem de çalıştıran açısından çift taraflı kazanç olduğu kabul edilmelidir.

Planlı çalışma alışkanlığı kazandırmak, kişiler ve departmanlar arası ilişkinin ahengini sağlamak, işin kavgası ile kişisel kavgayı ayırmak, yaratıcılık ve uygulanabilir yeni fikirler geliştirmeye yardımcı olmak beklenen diğer faydaları olarak görülebilir.

Altı ayda veya senede bir yapılan değerlendirmeler yetersizdir. Üç ayda bir check up yapılmadan ve sonuçları paylaşılmadan, yılsonundaki değerlendirmeler adaletli olamaz ve beklenen faydayı sağlayamaz.