16
perder
serbest köşe
Departmanlar arası ilişki
küresel uygulamalar da dikkate alınarak
çok gelişti. Bu şekilde personelin sadece
çalıştığı bölümü değil tüm şirketi tanıması
sağlanarak departmanlar arası ilişkinin
esasları aktarıldı.
Koordinasyon, bütün işletmeler için en
önemli unsur olsa da bunun anlamı pe-
rakendeci için daha derindir. Zira depart-
manlar hem birbirini desteklemeli (koordi-
nasyon), hem de birbirini denetlemelidir.
Bu şekilde kayıpların ve kalite sorunlarının
önüne geçilebilmektedir. Ancak denetim
fonksiyonunun gerçekleşebilmesi için
dayanak noktası, önceden hazırlanması
gereken planlar, standartlar ve prosedür-
lerdir. Böylece olması gerekeni, gerçekleş-
mesi istenen durumları bir ön çalışmayla
departmanların iş birliği sağlamalıdır.
Normal hayatta sosyal ilişkilerde yaşanan
çatışma haline şirketlerin içinde de rast-
lanır. En tehlikeli olanı kolay farkedileme-
yen gizli çatışmalardır. Ancak bu durum
sürdürülebilir değildir ve eninde sonunda
belirgin hale gelmesi kaçınılmazdır.
Bu çatışmaların sınırlı kalması ve yönetile-
bilir olması çoğu zaman işletme açısından
olumlu etki de yaratabilir. Zira işin kavga-
sını vermeyen çok uyumlu kadroların da
işi geliştiremediği bir başka gerçektir.
Dolayısıyla yönetim, çatışmaların olumlu
etki yaratabilmesi için tutumunu belirle-
meli ve çatışma düzeyini iyi ayarlayabil-
melidir. Yaratıcılık, iş geliştirme ve yenilik
konularında departmanları yarıştırabilme-
lidir.
Sektörde giderek zorlaşan rekabet orta-
mında müşteri ilişkileri yönetimi önemini
iyice artırmıştır. İşleyişi elektronik ortama
aktaran ve bu sayede bilgi akışını kontrol
ederek istediği an doğru bilgilere ulaşan
perakendeciler bu bilgileri analiz ederek
bir adım öne geçerler.
İşte bu analizleri takiben yapılacak işler
için de iyi takımlara ihtiyaç vardır.
Pazarlama; rafımızdaki ürünlerin üretimin-
den önce başlayan ve satılmasından sonra
da devam eden, işletmeler için en önemli
süreçtir. Bu süreçte etkin pazarlama yöne-
timi anlayışı olmadan tüketici ihtiyaçlarını
tatmin etmek mümkün olmaz.
Bu sebeple klasik pazarlama iletişimi
terkedilmiş, son yıllarda önemi artan
bütünleşik pazarlama iletişimi yaklaşımı
devreye sokulmuştur. Doğru ürün portfö-
yü, reklam yaratıcılığı, lojistik destek, raf
düzeni, satış gücü, fiyatlandırma isabeti,
müşteri memnuniyeti, işyeri güvenliği,
kalite kontrol standartları ve birçok benzer
konuda uyum ve süreklilik esas olmuştur.
Bütün bu çalışmaları yaparken, depart-
manlara göre farklı mesaj verilemeyeceği
en önemli kural olarak benimsenmiştir.
Zira mesajlardaki çelişmenin marka ima-
jında karışıklık yarattığı görülmüştür. Bu
bakımdan hiçbir perakendeci bu hataya
düşmemelidir.
Son yıllarda artan rekabet ve teknolojik
gelişmeler perakendeci şirketlerin farklı
özelliklerini ortaya çıkartma ihtiyacını
hem artırmıştır hem de kolaylaştırmıştır.
Bunun da ancak iyi bir ekiple ve beyin fırtı-
nası yoluyla gerçekleşeceği açıktır.
Eskiden klasik pazarlama faaliyetlerinin
yürütülmesi, 4 P olarak adlandırılan (mal,
fiyat, dağıtım, promosyon) pazarlama
karması formülüne dayandırılıyordu.
Ancak zamanla bu formüle yeni eklemeler
( miktar, zaman, düzen) yapılmıştır.
Şu anda ise artık yapılacakların ucu açıktır
ve benchmarking (kıyaslama) çalışmaları
ile eksiklerin tamamlanması şarttır.
Tüketiciden müşteri yaratmak en önemli
çaba olmalıdır. Zira tüketici, alışverişini
bölen, her yerden alışveriş yapabilen ve
kimseye ait olmayan bir profildir. Müşteri
ise sadece size ait olan bir değerdir. Sa-
yısını artırmak ve mevcut olanı korumak
amaçlanmalıdır.
O zaman bütün ekip, müşteri ile empati
yapmalı ve müşteri kaybınının olası se-
beplerini araştırmalıdır.
Müşterileriniz hangi rakibinizi size tercih
edebilir?
Tercih edilecek rakiplerinizin size göre
üstünlükleri nelerdir?
Sizin o rakipten üstünlükleriniz nelerdir?
Eksiklerinizi nasıl giderebilirsiniz?
Farklı uygulamalarınızı nasıl artırabilirsi-
niz?
İşte sadık müşteri sayısını artırmanın yolu
bu cevapları almayla başlar.
Küresel perakendeciler zaten kendi içlerin-
de bu uyumu sağlamış, yollarını buna göre
çizmişlerdir. Yerel perakendecilerimiz için
de önemli olduğuna inandığım bu konuyu
uzmanlarına bırakarak, organizasyona yön
verilmesini sağlamalarını tavsiye ederim.
Ticari hedeflere ulaşmak üzere kişilerin ve
departmanların sadece kendi görevlerini
başarıyla yerine getirmeleri, çalıştıkları
işletmeler açısından yeterli olmaz. Bu
çalışmalara paralel olarak güçlerin birleş-
tirilmesi; olası engellerin aşılması ve olası
fırsatların değerlendirilmesi açısından
sinerji yaratılmasını gerekli kılar. Örneğin,
ünlü sporculardan oluşan bazı ekiplerin
takım oyunu oynayamadıkları durumlarda
başarısız kalması, ticari şirketler içinde
aynen geçerlidir.
Hedef birliği olmadan ve ortak çalışma
bilinci oluşmadan ulaşılacak bireysel per-
formansın hiç önemi yoktur. İç müşteriye
kulak vermeyenin, tüketiciye ve hedef kit-
leye yoğunlaşması beklenemez. Şirketler-
de işe giriş anında uygulanan oryantasyon
veya adaptasyon programlarının amacı da
bu hassasiyeti artırmak içindir. Üstelik bu
uygulamalar yeni de değildir.
Otuzaltı yıl önce mesleğe ilk başladığım
gün elime bir adet yeşil, bir adet beyaz
önlük verilerek 3 ay sürecek adaptasyon
programım başlatılmıştı. Sırasıyla, meyve
sebze, şarküteri, et, ana depo ve mali işler
bölümlerinde çalışarak, öğrendiklerimi
süreç sonunda bir raporla ilk amirime
iletmiştim. Geçen sürede bu programlar,
Ercüment Tunçalp
Danışman
Hedef birliği olmadan ve ortak
çalışma bilinci oluşmadan ulaşılacak
bireysel performansın hiç önemi yok-
tur. İç müşteriye kulak vermeyenin,
tüketiciye ve hedef kitleye yoğunlaş-
ması beklenemez.
