49
belli bir ürünün yerinin bulunabilmesi
için, çalışanı merkezdeki belli bir raf veya
sepete yönlendiriyordu. Bilgisayar lokas-
yonu tespit edip ürünü seçtiğinde, çalışan
doğru ürün olup olmadığını onaylıyordu.
Merkezden istenen ürün miktarı çalışan ta-
rafından elde taşınan bilgisayara giriliyor
ve daha sonra bu bilgisayar ana server’da-
ki bilgileri güncelliyordu.
Elde taşınan bilgisayarlar aynı zamanda
ambalajlama departmanının ambalaj-
lanacak ürünler hakkında kesin bilgi-
ler edinmesini sağlıyordu. Bir ürünün
saklama, ambalaj ve sevkiyatına ait tüm
bilgileri gösteren bilgisayarlar, gereksiz
evrak işlerini ortadan kaldırıyordu. Aynı
zamanda merkez yöneticilerinin çalışanla-
rı yakından izlemeyebilmesine ve hareket
halinde olduklarında bile onları yönlendi-
rebilmesine, hatta talimat verebilmesine
olanak veriyordu. Bu da, şirketin müşteri
ihtiyaçlarını çabuk karşılayabilmesini ve
dağıtım merkezinin yönetim faaliyetleri-
nin verimliliğinin artmasını sağlıyordu.
Her dağıtım merkezinde kişisel hijyeni
korumak için duş ve fitness center gibi
imkanlar bulunuyordu. Yemek, uyku ve
şahsi işler için de imkanlar sunuluyordu.
Dağıtım merkezleri aynı zamanda toplantı
ve evrak işleri için de kullanılabiliyordu.
Wall-Mart’ın tır şoförleri de bazen bu ola-
naklardan yararlanıyordu.
Wall-Mart’ın lojistik altyapısının önemli bir
özelliği, hızlı ve interaktif taşıma sistemiy-
di. Dağıtım merkezlerine şirketin sahibi ol-
duğu 3500’den fazla tır tarafından hizmet
veriliyordu. Bu tır filoları, şirketin dağıtım
merkezlerinden mağazalara iki gün içinde
sevkiyat yapabilmesini ve iki haftada bir
mağaza raflarının tekrar doldurulmasını
sağlıyordu. Tır filosu, dağıtım merkezleri
ile mağazalar arasındaki görülebilen bağ
idi. Wall-Mart, kendini müşteri hizmetine
adamış şoförlere ihtiyacı olduğuna inanı-
yordu. Şirket sadece 300.000 milden fazla
araç kullanmış, hiç kaza ve ciddi trafik
ihlali yapmamış deneyimli sürücüleri işe
alıyordu.
Wall-Mart’ın tır şoförleri dağıtım merkez-
lerinden mal yüklenmiş tırları mağazalara
ulaştırırlardı. Mağazalar dağıtım merkez-
leri tarafından müşteri olarak görülürdü.
Şoförler günlük hizmet saatlerini bir
koordinatöre bildirirlerdi. Koordinatör tüm
çıkışları dağıtım merkezinden mağazalara
olan sürüş mesafesine ve süresine göre
planlardı. Şoförler dağıtım merkezine ilk
geldiklerinde veya mağazadan dağıtım
merkezine döndüklerinde koordinatör
tarafından sevkiyatları hakkında bilgi-
lendirilirlerdi. Şoförün dolu tırı mağazaya
götürüp boş bir römorkla dönmesi bekle-
nirdi. Yüklü römorku mağazada indiren
şoför, geceyi orada geçirmek zorundaydı.
Saat kaçta mağazada olursa olsun, sadece
önceden planlanmış boşaltma saatinde
römorku rampaya getirebilirdi. Şoförler
öğleden sonra veya akşam saatlerinde
mağazaya varır, tır ise gece boşaltılırdı.
Her tırın boşaltılması arasında 2 saat süre
olurdu. Örneğin eğer mağazaya üç tır
gelmişse, ilki gece yarısı saat 12:00’da,
ikincisi saat 02:00’da ve sonuncusu saat
04:00’da boşaltılırdı.
Römorkların başında beklemek zorunlu
olmadığı halde, gece mağaza personeli
tarafından devralınana kadar römorkların
güvenliği şoförler tarafından sağlanıyordu.
İş hacminin büyüklüğü nedeniyle, Wall-
Mart rampalarından daha fazla sayıda
romörka sahipti.
Wal-Mart, “Özel Filo Şoförü El Kitabı”
yardımıyla şoförlerinin faaliyet kayıtlarını
tutarak onlar üzerinde sıkı bir kontrol sağ-
lıyordu. Kitabın amacı davranış kuralları
hakkında şoförleri eğitmekti. Kitap aynı
zamanda römorkların mağaza personeli
ile şoförler arasında güvenli bir şekilde
el değiştirmesine ve Wal-Mart mallarının
güvenliğine ilişkin kural ve şartları da içe-
riyordu. Diğer taraftan kitapta, uyulmadığı
taktirde şoförün işten çıkarılmasına sebep
olacak kurallar da açıklanmaktaydı.
Dağıtım sürecini daha verimli hale getir-
mek için Wal-Mart cross-docking denilen
lojistik tekniğini kullandı. Bu sistemde,
üretilmiş mallar direkt olarak üreticinin
fabrikasından alınarak müşteriye sevk
ediliyordu. Sistem hazır ürünlerin depolan-
masını azalttığı için dağıtım merkezleri ve
mağazaların rolünü de küçültüyordu. Beş
tip cross-docking vardı.
Cross docking sisteminde bir mağazadan
farklı ürünler için gelen talepler satınal-
ma siparişine çevrilirdi. Daha sonra bu
siparişler üreticilere gönderilir ve belirli bir
süre içinde ürünleri tedarik edip edemeye-
cekleri konusunda bilgi vermeleri istenirdi.
Üreticinin bu ürünleri istenen sürede
üretmeyi kabul ettiği durumlarda, ürünler
“staging area” denilen bir alana gönderi-
lirdi. Burada ürünler farklı mağazalardan
gelen taleplere göre ambalajlanarak ilgili
müşterilere dağıtılırdı.
Cross-docking siste-
minden azami yararı
sağlayabilmek için ,
Wal-Mart idari kont-
role yaklaşımında
kökten değişiklikler
yapmak zorunda
kaldı. Önceleri satış
geliştirme (merc-
handising), fiyatlandırma ve promosyonlar
hakkındaki kararlar merkez tarafından
kurumsal seviyede alınıyordu. Cross-do-
cking sistemi bu uygulamayı değiştirdi.
Sistem odak noktasını tedarik zincirinden
talep zincirine taşıdı, bu da perakende-
cinin ürünleri sisteme sokması yerine
müşterilerin ihtiyaç duydukları anda ve
yerde ürünleri sistemden alması anla-
mına geliyordu. Bu yaklaşım mağazalar,
dağıtım merkezleri ve tedarikçiler arasında
samimi ve sıkı bir iletişim oluştururken,
eski merkezi kontrolü azalttı.
Wal-Mart, mağazalarının özgün ihtiyaç-
larını ayrı ayrı giderebiliyordu. Mağazalar
birkaç teslimat planı arasından seçim
yapabiliyordu. Örneğin, bir merkeze belirli
uzaklıkta bulunan mağazalara bir gün için-
de ikmal yapılmasını sağlayan hızlandırıl-
mış bir teslimat sistemi vardı.
Wal-Mart satış ve stok seviyelerini verimli
bir şekilde takip edebilmek için bilişim
ve iletişim sistemlerine büyük yatırımlar
yaptı. Wal-Mart mağazalarının Amerika’da
hızla yayılmasıyla birlikte, iyi bir iletişim
sistemi gerekli hale gelmişti. Wal-Mart, bu
nedenle, 1983 yılında kendi uydu iletişim
sistemini kurdu. Sistemin faydalarını
açıklayan Watson:
“Teknisyenlerimizin bilgisayar ekranları
karşısında oturarak sisteminde sorun olan
mağazalarla telefon görüşmesi yaptıkları
uydu odasında dolaşırken, onların bana bir
bakışları o günün nasıl geçtiğini özetliyor.
Gün içinde banka kredili satışlar gerçek-
leştikçe ben bunları ekranda görebiliyo-
rum. Mağaza veya dağıtım merkezlerine
acil olarak iletilmesi gereken bir konu
olduğunda, ben veya bir başka Wal-Mart
yöneticisi TV stüdyomuzdan onlarla uydu
bağlantısı kurarak bilgi akışını gerçekleşti-
riyoruz. Ayrıca ben her cumartesi saat üç
civarı çıktılara bakarak iş durumunu kesin
olarak görebiliyorum.” diyor.
Wall-Mart, mağazaların stoklarını kendile-
rinin yönetmesine izin vermek, birçok ürün
kategorisinde ambalaj içi ürün sayısını
düşürmek ve dönemsel fiyat indirimleri
yapmak suretiyle verimsiz stokları azalt-
mayı başardı.
Wall-Mart bir yandan genel stok seviye-
lerini azaltırken, diğer yandan müşteri
perder
dosya
