40
Stok yönetiminin püf noktaları
Bu konuda yapılan hatalardan hareket
eder ve bir savunma mekanizması oluş-
turabilirsek, stok yönetimi göründüğü
kadar zor değildir. Elbette bizim odak-
landığımız nokta perakende şirketlerdir.
Üretim şirketlerinde de amaç aynı olsa
da, gidilen yol ve stok yönetim prosedür-
leri daha farklıdır. Orada hammadde çeşi-
di ve tedarikçi sayısı sınırlıdır. İç müşteri
uzmandır ve talebini ölçmek kolaydır.
Bizim işimizde ise; mağaza içi, mağa-
za depo, ana depo ve olası harici depo
stoklarının ayrı ve toplam halde birlikte
görülerek değerlendirilmesi bu işi biraz
daha karmaşık hale sokar.
Görüldüğü gibi şirketin kalbi depodur ve
en önemli departman burasıdır. Ciro ma-
ğazada yapılır ama para depoda kazanılır.
Son yıllarda rastladığımız önemli yanlış-
lardan birisi ‘deposuz çalışmak’ arzusudur
ve bu asla bir strateji olamaz.
Ağzına kadar dolu depolardan kaçmanın
ilacı tamamen vazgeçmek değildir. Zira
yok satmalar, müşteri kaybının başlıca
sebebidir.
Stoğu yönetmek kalecilik gibidir. Önce
kaleye girecek gollerin önlenmesi gerekir.
Bizim ülkemizde bu savunma bilincine
daha fazla ihtiyaç duyulur. Zira teda-
rikçiler içinde iş ortağı gibi davrananlar
bulunduğu gibi gol atmaktan zevk alan
sportmen tavırlar da az değildir. Kampan-
ya gerekçesi ile ihtiyaç fazlası siparişin
faturasını kesip, ödeme vadesinin gelme-
sini bekleyen ama başarısız kampanya-
nın stoklarıyla ilgilenmeyen satıcılar aşırı
stokların birinci sebebidir.
Insert uygulamalarını ulusal ve küresel
perakendecilere benzetmek iyi olsa da,
onların tedarikçiye yıktığı stok külfeti
sizin omuzlarınızda kalıyorsa, faydası
sınırlı, zararı katmerli olur. Satış alanı
imkanları da dikkate alınarak, sayfa ve
ürün adedi sınırlı ama daha dikkat çekici
aksiyonlar tercih edilmelidir.
Olumsuzlukların ikinci sebebi; stok
hatalarından koruyacak prosedürlerin
oluşturulamamasıdır. Ana depo yönetici-
sine stok kontrol yetkisi verilmemesi ve
ne miktarda mal gelirse otomatik kabu-
lünün yapılması bu noktada denetimden
mahrum bırakır. Mağazaya mal kabulde,
mağaza yöneticisinin kapasite fazlası
mala itiraz yetkisi bulunmaması bu nok-
tada da destek alınmasını engeller.
Üçüncü sebep; güçlü perakendecilerin
teknoloji desteği ile önledikleri ‘satmadan
ödeme riski’ hala birçok işletmede çalıştı-
rılamamaktadır. Satıştan ödeme sistemi;
‘kasadan geçmeyen ürünün bedeli öde-
nemez’ prensibine bağlanmıştır. Elbette
bunu her ölçekteki perakendecinin, her
tedarikçiye kabul ettirmesi mümkün
olamaz. Ancak B2B sistemi üzerinden
tedarikçinin kendi stoğunu takip etmesi,
azami stok seviyesi üzerine çıkıldığında
sevkiyatı kesmesi, asgari stok seviyesine
düşüldüğünde otomatik sipariş sistemi-
nin devreye sokulması pekala mümkün
olabilir.
Kampanya dönemlerinde ise kampanya
sonu stokları için çözüm üreten teda-
rikçilere öncelik vermek çare olabilir.
İadeyi alana veya vade uzatana ayrıcalık
tanımak gibi…
Aşırı stokların dördüncü sebebi; mağaza
matematiği ile ilgili çalışmaların yetersiz-
liğidir. Kategorilerin ciro içindeki payları
ile envanter içindeki payları arasındaki
fark izlenmiyor. Bir ürünün sadece yük-
sek kar marjına bakarak, stok devir hızına
ve stok tutma süresine ilgisiz kalmak
gerçek karlılığa ulaştırmaz.
Örneğin kozmetik kategorisinin ciro için-
deki payı % 1,5 ama stoklar içindeki payı
% 5 ise bu külfete tedarikçinin de ortak
edilmesi gerekmez mi ?
İstatistiğe bakmayan farkında olamaz,
hiçbir haklı talepte bulunamaz.
Büyük tedarikçiler hangi perakendecinin
hesabının kuvvetli, hangisinin işleri kara
düzen götürdüğünü ezbere bilirler. İkinci
gruba dahil olmamak için büyük gayret
gerekir. Zira birinci grubun acısı da ikinci
gruptan çıkar.
Konu stok yönetimi olunca; doğru raf ve
alan yönetimi de öne çıkmaktadır. Bu
konuda tedarikçi ve perakendecinin bakış
açısı maalesef paralellik göstermez.
Tedarikçi mümkün olduğu kadar raftan
fazla yer almak ve rakibine yer bırakma-
mak üzerine yoğunlaşır. Perakendeci ise
yukarda belirttiğim gibi stok devir hızı
yüksek ürünlere hakettikleri kadar pay
vererek karlılığını artırmak ister. O zaman
kural; marka seçimine ve çeşit yönetimi-
ne gereken önemin verilmesidir.
En güçlü bir deterjan markasının bile;
hem 4 kg, hem 5 kg, hem de 6 kg amba-
lajı alınmamalıdır. Her ambalajın 7 çeşidi
de alınmamalıdır. En çok tutulan çeşit-
lerin seçimi kategori yöneticisinin işidir.
Tüm listenin alımı, hem stok yönetimini
hem de alan yönetimini içinden çıkılmaz
duruma getirir. Kaldı ki dünyanın en
büyük 4 temizlik üreticisi de, dünyanın
en büyük perakendecisine tüm listeyi
veremez.
Her ürün her mağazaya dolu bir standla
alınamaz. Son zamanlarda usul hali-
ne geldiğini görüyorum. Sigara ve jilet
gibi, raflar dışında özel satış ünitelerine
ihtiyaç gösteren çok istisnai kategoriler
hariç, standlar mal çakma aracıdır. Hele
üzerinde fazla çeşit barındırıyorsa, iyi
satılan bir iki çeşit dışındakilerle birlikte
yaşlanacaksınız demektir. Elimde bu ko-
nuda çok sayıda örnek vardır, isteyenlerle
paylaşabilirim.
Stok yönetimini etkisiz bırakan bir başka
tuzak da, dönem sonlarında hedefi
tutturmak üzere yapılan ihtiyaç fazlası
alımlardır. Ve daha kötüsü, bu şişmeler
sebebiyle, takip eden her dönemde zincir-
leme olarak aynı yanlışların tekrar edilme
mecburiyetidir. Böylece bir cebinize koy-
duğunuz dönem primini diğer cebinizden
finansal gider olarak harcarsınız. Şirketin
olası nakit sıkışıklığına da katkı yaparak…
Alan yönetimi ile stok yönetiminin bağını
hiç kopartmamak gerekir. Dünyada ve ül-
kemizde teknoloji yardımıyla geliştirilen
planogramlar, maalesef sektörde genel
uygulama haline gelememiştir. Üzülerek
söylemeliyim ki; bazı mağazaların içinde,
ciro payı % 0,1 olan bir kategoriye, ciro
payı % 4,8 olan diğer bir kategorinin 2
katı kadar yer tahsis edildiğini görmekte-
yim. Talebi doğru belirleme görevi, yerini
duygusallığa bırakmıştır. İşte en tehlikeli
durum budur. Böyle bir işletmede stok
Ercüment Tunçalp / Eğitimci, Danışman
perder
dosya
