48
“Verimlilik işimizin odağında olmalı”
Wal-Mart’ta stok ve lojistik yönetimi
Biz stok yönetimiyle ilgili özellikle 2012
yılının başından itibaren çok ciddi ça-
lışıyoruz. Bilgi işlem bölümünde, insan
kaynakları bölümünde yeni yatırımlar ve
iyileştirmeler oldu. Sonrasında stok yöne-
timi için bir raporlama sistemi geliştirme
kararı aldık ve 10 aylık uğraş sonucu 2012
yılından itibaren kullanmaya başladık.
Stok yönetimi ile ölçülebilirlik anlamında
çok ciddi ilerleme kaydettik. Şirketimizin
her kademesini izleyebilir hale geldik.
Bu sistem ile birlikte özellikle kategori
yönetiminde de istediğimiz, arzuladığımız
noktaya ulaştık. Stok yönetimi yapmadan
kategori yapmanın mümkün olmadığını
düşünüyorum. Kategori yönetimi yapmak
isteyen arkadaşlarımıza tavsiyem önce
stok yönetimini eksiksiz hale getirin
sonrasında kategori yönetimi ile ilgili
danışmanlık alın.
Kategori yönetimini doğru yapabilmek için
mağazalarınızdaki performansı kategorile-
re göre doğru ölçmek gerekli… Ölçemeden
sadece mantık yürüterek yaptığınızda o
sağlıklı bir kategori yönetimi olmuyor.
Bizim bu çalışmayı hem mevcut mağa-
zalarımızı yenilediğimiz hem de 7 yeni
mağazayı açtığımız dönemde yapmamız
tesadüf değildi. Bütün bu yenilikler esna-
sında kategori yönetimini doğru kulla-
narak; ‘mağazanın içinde hangi reyonun,
ne kadar olması gerektiğini, o reyonun
nerede olması gerektiğini’ ölçme şansımız
oldu. Bu şekilde tüm mağazalarımızda
ürün yerleşimi konusunda bir standart
sağladık. Merkez depoda bütün kontroller
saniyeler içinde yapılabilir hale geldi.
Depoya tamamen hakim olduk. Yeni yatı-
rımlar sonrasında İşletmenin kaynaklarını
ve iş süreçlerini fiziksel mağazalardan
dijital dünyaya aktaran B2B (Business to
Business) sistemini kullanmaya başladık.
B2B, kullanıcısına kapalı bir ağ yapısında;
firmaya bağlı bayi, tedarik, stoklama,
dağıtım, pazarlama gibi iş süreçlerini etkin
bir şekilde kullanma olanağı sunuyor.
Bu sayede operasyonel işlerin yol açtığı
zaman kaybını minimuma indirebiliyor-
sunuz.
Amacımız iş ortaklarımızın kendi maliyet-
lerini de düşürmek ve onlara da bir fayda
sağlamak. Tedarikçilerle olan çalışma
sistemimizi hiç olmadığı kadar paylaşıma
dayalı ve interaktif bir yapıya getirdik.
Tedarikçilerle tam bir iş ortağı gibi, ölçe-
bildiğimiz değerler üzerinden ve çok daha
şeffaf bir yapıda çalışıyoruz. Bu çalışma
biçimi her iki tarafa da çok önemli katkılar
sağlıyor. Cari olarak çalıştığımız firmalar-
la aylara göre satışlar, hizmet bedelleri,
sarflar, çeşitli kriterlere göre ayrılmış
kârlar, promosyonlar vb. bunların hepsini
raporluyoruz. Önemli olan tabi ki bunları
raporlamak değil bu raporları aksiyona
geçirmek. Ekibimiz de bu konuda çok
istekli ve motive durumda. Stok yönetimi,
kategori yönetimi, B2B, gıda güvenliği
standartları ve çevreye duyarlı yeşil nokta-
lı mağaza çalışmaları olmak üzere Özhan
çatısı altında yaptığımız her şey aslında
bir bütünü oluşturan parçalar. Markasına
değer katmak isteyen perakendeci dost-
larımızın yapması gerekenin bu olduğuna
inanıyoruz. Verimliliği işlerinin odağına
koymaları ve buna uygun şekilde bütün iş
yapılarını düzenlemeleri gerekiyor.
Bu kitabın hazırlandığı dönemde Wall-
Mart’ın Amerika’nın farklı coğrafi böl-
gelerinde 60’dan fazla dağıtım merkezi
bulunuyordu. Bu merkezlerde 80.000’den
fazla kalem stoklanıyordu. Stokların
%50-65 kadarını tedarik eden rakiplere
karşılık Wall-Mart’ın kendi depoları stoğun
%85’ini tedarik ediyordu. Kabaca bir tah-
minle, Wall-Mart ortalama 2 günde ikmal
sağlarken rakipler bunu en az 5 günde
sağlıyordu. Sevkiyat maliyetleri Wall-Mart
için yaklaşık %3 iken rakipler için bu %5
civarındaydı.
Her dağıtım merkezi gelen mal miktar-
larına göre farklı bölümlere ayrılmıştı.
Kasalara ve paletli ürünlere aynı şekilde
muamele ediliyordu. Stok dönüş hızı çok
yüksekti (birçok ürün için iki haftada bir).
Amerika’da dağıtılmak üzere gelen ürünler
genellikle paletle, ithal edilen ürünler ise
tekrar kullanılabilen koli veya kasalarda
geliyordu. Bazı durumlarda, tedarikçiler
otomotiv ve ilaç gibi ürünleri direkt olarak
mağazalara sevk ediyordu. Mağazalarda
bulunan ürünlerin yaklaşık yüzde 85’i
dağıtım merkezlerinden geçiyordu..
Dağıtım merkezleri, tedarik fonksiyonunu
destekleyen sabit ve sürekli bir ürün akışı
sağlıyordu. Wall-Mart karmaşık bir barkod
sistemi ve elde taşınan bilgisayarlar
kullandığı için merkezin yönetimi kolay
ve ekonomikti. Tüm çalışanlar merkezdeki
ürünlerin güncel stok seviyesi bilgilerine
ulaşabiliyordu. İlki paleti tanımlamak,
ikincisi stoğun nereden alınması gerekti-
ğini belirlemek için olmak üzere sadece
iki kez tarama işlemi yapmaları yeterliydi.
Bir merkezdeki farklı ürünleri, rafları ve
sepetleri etiketlemek için farklı barkodlar
kullanılıyordu. Elde taşınabilen bilgisayar
İbrahim Özhan
Özhan Marketler Genel Müdürü
Bu yıl Yerel Zincirler Buluşuyor’a da konuk olan Gazeteci Charles Fishman’ın yazarı
olduğu Wal-Mart Effect (Wal-Mart Etkisi) isimli kitapta, ABD merkezli dev zincirin stok
yönetimi ve lojistik operasyonuyla ilgili önemli bilgiler yer alıyor
perder
dosya
